智慧物流組織及發展模式

CVNews 商業車誌: Jenny|05/22/2020 把這篇文章貼到FaceBook


智慧物流往往讓人直接聯想到智慧科技的應用,而未與組織的更新連結。這種錯誤的認知,使不少企業誤解只要投資智慧科技即可成為一家智慧物流的企業,而未重視智慧物流在組織變革或更新上的要求,以致科技投資無法達到預期效果,甚至血本無歸。因此,本次專題將介紹企業物流決策與營運朝數位轉型發展時應注意之要項;其次,引介領導型物流企業之創新管理循環模式,可供欲朝智慧物流發展之企業參考應用;接著,引用一個國內案例,具體呈現領導型物流企業創新管理經驗;最後,從商業模式創新角度總結本次專題。



領導型第三方物流業之三階段創新循環程序資料來源:東吳大學企業管理學系供應鏈與物流管理研究室()
物流決策與營運
根據規劃時程,物流決策一般區分為策略性(長期性)、戰術性(中期性)及營運性(日常性)三種決策類型,從策略性決策開始制定並往下展開出戰術性決策,以至於營運性決策,三者彼此之間交互影響且具有反覆循環的特性。策略性物流決策有三個主要優化目標:資金運用、成本投入及客戶服務水準,扮演指引與控制其他兩類決策的角色。
當前科技應用已具備條件,將傳統物流營運模式提升至「物流4.0」模式。這將涉及到一方面需要為特定需求導入先進技術,但同時需要在嵌入現有系統時取得適切的平衡。不管是哪種新科技的策略性導入,例如RFID、自動收貨、自駕貨車等,均需要做好詳盡的成本效益分析及風險評估。一個非常具經濟效益的技術領域 – 商業智能 (business intelligence: 挖掘現存尚未被開發的資料並透過分析技術開發其實用價值),亦即近年發展迅速的商業分析 (business analytics) 及大數據分析 (big data analytics) 技術,相對較容易導入且可較快得到成效。其他難度較高的技術,如績效可視度、智慧存貨管理、彈性自動化等,在未來仍具有很大的應用於物流效率與效能提升的發展空間。
為確保物流營運可依計畫及決策有效執行並達績效及獲利目標,企業需要建置一個彈性監管系統,據以監控營運現況及衡量營運成效。供應鏈夥伴、相關程序、物件透過智慧、自控、自組系統的連結,可促進價值鏈的垂直及水平整合。再者,虛擬領域與真實世界間的普遍連結,更加強了對日漸增加複雜度環境的管理能力與動能的需求,也使得個性化發展更容易發揮。
然而,當今物流決策規劃最佳化的最大阻礙並不在分析工具、資訊科技或硬體設備的欠缺,也不是管理者沒有好的管理機制可利用,最主要的阻礙是適任人才的高度不足。因此,欲解決此一問題,將需要規劃開發出一個可產生高水準學習與持續改善的程序,亦即一個好的教育訓練學程。一方面需要培養現職或新任人員對物流有全面的了解,諸如什麼是物流?物流的主要功能為何?為何企業要重視、而又應該如何執行?等等,以使各項物流活動可以更有效地被執行。如此,物流決策規劃的基礎即可奠立,並達一定水準。接著,更進階與特定的智慧物流專案方能有效展開,增加專案成功之機率。
欲成功建置智慧物流4.0系統,並不是導入合適科技軟硬體設備即可成功,更關鍵的是組織之數位轉型 (digital transformation) 過程中的各項組織再造工程,特別須注意以下幾項關鍵成功因素:
• 配置對數位科技嫻熟的適任領導者
• 培養未來工作所需技能的人力
• 採用新方式賦權予員工
• 將日常工作所使用工具進行數位化升級
• 傳統與數位方式並用,進行更多的溝通。
總之,欲成功推動任何重大智慧物流專案,尤其是涉及數位轉型者,從觀念到實踐的高水準規劃是非常重要的。
領導型物流企業之創新管理循環
在網際網路、行動科技及各類相關應用蓬勃發展且愈趨成熟之趨勢下,各類虛實整合、複合式銷售通路百花齊放,各家企業想方設法爭取顧客及消費者荷包中的可支配所得,在產品、服務及商業模式上均紛紛推陳出新,造成市場變化速度愈來愈快。因此,如何在市場上快速掌握訊息萬變的商機,以在最快時間搶下顧客訂單,同時有效且快速完成最後一哩路遞送的訂單履行週期,已成為21世紀企業主要之競爭場域。物流更從後勤支援角色,躍升至企業前端市場競爭之要角,成為連結虛實通路與顧客與消費端的最關鍵競爭武器。
根據台灣與瑞典跨國性多年期第三方物流創新之協同研究顯示,領導型第三方物流業者之創新是透過一個嚴謹的三階段創新循環程序推展,進而在其供應鏈中為顧客及參與供應鏈之成員企業創造顯著之附加價值。圖1架構說明一家領導型物流業者(L 3PL)的通用三階段創新管理程序,包含決策階段 (decision-making stage) 、協作階段 (collaboration stage) 及收成階段 (harvesting stage),每一個階段領導型物流業者均與潛在顧客或現有顧客以不同方式互動,這將促進供應鏈物流創新一個良性的循環,因為物流創新價值的來源總是來自於顧客。不同專長能力的關鍵供應商或物流公司通常會依據解決問題的需求,在協作階段受邀參與領導型物流業者的創新協作專案(L 3PL+),以更有效解決顧客問題並達到更高的供應鏈績效,據以創造整體供應鏈的物流優勢。以下針對領導型第三方物流業創新循環每一階段做進一步的介紹。


(一) 決策階段 領導型物流業者會在內外部驅動因素、促進因素和阻礙因素之影響下,產生往前的推力和阻礙的拉力,如推力大於拉力,則會決定邁向下一階段的物流創新活動。驅動因素指的是公司、供應鏈、環境中有利的物流委外驅動因素,構成主要的推進力量;促進因素則指人員、文化、關係、資訊等物流委外促進因素,構成次要的推進力量;阻礙因素則區分為人力、資源、供應鏈、環境等不利的阻礙因素,構成主要拉住物流委外向前邁進的力量。 (二) 協作階段 領導型物流業者在第一階段採用謹慎步驟評估後,一旦決定要進行物流創新,則進入到與顧客深度協作的階段,以創造整合性、客製化的解決方案,直接有效的解決顧客的問題並滿足其需求。物流創新的範圍可包括多個商業構面,例如產品或服務、顧客、程序、通路等。當解決顧客問題涉及領導型物流業者所不熟悉的能力或技術領域時,他可以尋求其他具備此項能力或技術的供應鏈合作夥伴參與,協同設計出一個良好的物流創新計畫,進一步測試其成效並完善該計劃,再全面推出、不斷改善,則可創造出卓越的供應鏈優勢。 由於供應鏈夥伴間存在協作之必要性及需求,因此夥伴間將有高度意願主動提供相關資訊及資料,透過完整的訊息交換,將有助於供應鏈整體營運績效之提升。很少企業可以完全靠自己本身的能力為客戶提供所有服務項目,因此跨組織學習將有助於供應鏈的協同合作。而成功發展組織學習的關鍵因素為供應鏈夥伴間的信任度,且夥伴間的信任度需建立在既定目標之下。組織學習的過程應包含所有供應鏈組織成員,持續共同檢視外在環境的變化,並對重大變化進行供應鏈組織功能修正及改善,以增進組織原有功能之運作效能。透過有效地將企業知識轉化為供應鏈知識,分享給供應鏈成員運用,共同發展出新的策略方向,將可大幅增進企業策略與營運績效。 (三) 收成階段 領導型物流業者與供應鏈夥伴共同協作為顧客創造顯著新價值後,即進入到收成階段,也是非常重要的一個階段。物流創新所產生的新價值乃來自於供應鏈參與企業所獲得的有形和無形效益,應可在供應鏈合作夥伴之間加以識別,並藉由夥伴共同認可的方式予以分享。因此,這個階段的主要挑戰是發展出一套有效的效益衡量績效指標與追蹤系統,以追蹤新創造的有形和無形效益並提供相關管理報表。有形和無形效益則可由供應鏈夥伴以具永續效果的方式來收成使用,進而為顧客及協作夥伴創造出供應鏈優勢。 有形效益主要包含,營運效率改善、成功快速推出新服務產品、銷售增長、利潤增長、週期時間縮短、資產週轉率增加等。有形效益應善加運用,提供回饋給表現良好之供應鏈夥伴或用於強化無形效益,例如:提升客戶滿意度、增強與客戶的關係、促進組織學習、擴散/移轉創新知識、增加供應鏈合作夥伴品牌形象等。第三階段所創造之供應鏈優勢將透過創新循環,回饋至第一及第二階段,促使供應鏈物流創新生生不息,形成供應鏈永續優勢。不過,當物流創新活動因故執行不利或甚至失敗時,此教訓仍然可算是一種學習並可由創新回饋管道累積經驗,作為未來預防或避免的參考。 案例分享 欣臨企業代理品牌有六十年經驗,代理包括阿華田、沛綠雅、利口樂喉糖、勁量電池、唐寧茶等知名品牌,切入電商代營運是為了替品牌創造更多業績;新竹物流則是老牌物流業者,打算切入更多倉儲配送的商機。欣臨企業和新竹物流都要找新藍海,延伸原有業務、發展新事業,因此開啟兩家公司合資契機,2013年成立欣新網 (http://www.hhgalaxy.com.tw/)。 一般大眾對欣新網相當陌生,但2013年成立不過六年多, 2017年營收就超過十億元,過去兩年業績成長超過一倍。欣新網的重要工作是幫品牌商整合業務、行銷。例如,很多品牌本來就會在網路上發送領取試用包廣告,過去很難辨識領取的顧客後續是否會購買,但欣新網幫品牌進一步從廣告導購到通路,推薦到某某電商平台購買最划算,再透過更精準投放廣告來提升轉換率。透過導購,過去三年,欣新網代營運的母嬰類產品業績成長約三成。 稿件提供:蘇雄義 東吳大學企業管理學系教授兼供應鏈與物流管理研究室召集人

智慧物流不僅是導入技術,連帶組織運作都需要同步調整。


新竹物流是台灣積極導入智慧物流且成功之案例。

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